Uždaryti
A. Roberts anksčiau dirbo vienos populiariausių pasaulyje pažinčių programėlės „Bumble“ grupės personalo vadove, augino ir tokių prekės ženklų kaip „Goldman Sachs“ bei „Rolls-Royce“ talentų komandas. Pašnekovė pasidalijo svarbiausiais principais, padedančiais kurti globaliai pirmaujančias komandas, kaip rinką keičia ateinanti Z karta ir kam ruoštis ateityje.
– Anna, kaip atrodė jūsų karjeros kelionė iki „Flo Health“? Kokius etapus išskirtumėte kaip svarbiausius – ką, prieš leidžiantis į pokalbį, apie jūsų patirtį svarbu suprasti?
– Sakyčiau, esu gana nestandartinė personalo vadovė, nes, kitaip nei daugelis, į šią sritį patekau tikslingai – turėjau labai aiškią viziją, ką noriu veikti. Pamenu, kai buvau 17-os, vartydama universiteto lankstinukus susimąsčiau: „Ką reiškia HR? Tai sritis, jungianti organizacinę elgseną ir psichologiją su verslo rezultatais bei inovacijomis? Skamba puikiai!“.
Tuomet Jungtinėje Karalystėje buvo tik 4 universitetai, siūlantys bakalauro studijas būtent žmogiškųjų išteklių srityje – aukštajame moksle tai vis dar buvo naujas dalykas. Vos baigusi studijas, karjerą pradėjau didelėse tarptautinėse korporacijose. Pavyzdžiui, „Rolls-Royce“ personalo skyrių sudarė 700 žmonių – daugiau, nei visa šiandieninė „Flo Health“ komanda. Manau, kad didelės kompanijos yra puiki mokykla, kur galima įgyti svarbių pirmųjų įgūdžių.
Vis tik po kelerių metų pajutau, kad įsisukau į rutiną ir norėjau atsidurti ten, kur priimami esminiai sprendimai dėl talentų. Be to, neįsivaizdavau savęs 30 m. kylančios korporatyvinės karjeros laiptais. Nors daug kas sakė, kad išeidama iš patrauklios darbovietės elgiuosi labai kvailai, nusprendžiau įsidarbinti viename startuolyje. Jei neklystu, buvau 4-oji komandos narė. Reikėjo išmokt kurti paprastus, aiškius sprendimus ir visuomet ieškoti efektyviausio kelio.
Po 2 m. įsidarbinau „Lebara Mobile“ – telekomunikacijų įmonėje, 2 tūkst. žmonių komandoje. Buvau pasiilgusi to, ko mažoms įmonėms paprasčiausiai nereikia, pavyzdžiui, kompleksiškesnio atlygio modeliavimo, sprendimų, padedančių įtraukti didelę komandą, tarptautinių talentų samdos. Kai „Lebara Mobile“ pardavė, įsidarbinau „Bumble“ – tai dar buvo nedidelė, mažai kam žinoma įmonė. Be to, internetinės pažintys dar buvo visiškai nauja rinka, o ne pats populiariausias romantinių santykių ieškojimo būdas. Taigi, mano sprendimas buvo tikras šuolis į nežinią. Tačiau „Bumble“ sutikau išskirtinių talentų, su kuriais nuveikėme išties daug.
– Šiandien jūsų dienos sukasi apie „Flo Health“ – kaip kasdienybė pasikeitė, įmonei tapus vienaragiu?
– Vienaragio statusas – įdomus dalykas, nes, jį pasiekus, verslo pagrindai iš esmės lieka tie patys. Galima sakyti, šio statuso įgijimas tiesiog duoda mums daugiau „svorio“ kaip darbdaviui. Gal nuskambės lėkštokai, bet, esant dabartiniam ekonominiam klimatui, žmonės ieško finansinio saugumo ir stabilumo. Jie taip pat nori dirbti įmonėse, kuriančiose produktus, kuriuos jie patys naudoja, kuriais žavisi ir kurie atliepia jų poreikius. Per metus sulaukiame daugiau nei 60 tūkst. užklausų dirbti ir kone visos jos prasideda taip: „Flo“ pakeitė mano / mano partnerės / dukros / mamos gyvenimą“. „Flo“ programėlė jau susilaukė milžiniško populiarumo visame pasaulyje, todėl naujos investicijos žymi naują etapą, bet nekeičia nei mūsų samdos strategijos, nei priežasčių, dėl kurių esame tokie patrauklūs talentams.
– Ar laikote „Flo Health“ lietuvišku vienaragiu?
– Šiandien nėra daug milijardinės vertės įmonių, kurios dirba iš vieno biuro ar viename mieste. Didžiausias mūsų biuras yra Vilniuje ir mes didžiuojamės būdami aktyviu Lietuvos technologijų ekosistemos dalyviu. Kitaip tariant – taip, Lietuva yra mūsų namai.
– Pritraukėte 200 mln. dolerių siekiančias investicijas. Kas dabar yra įmonės prioritetas? Kokias perspektyvas tai atveria produktų ir komandos vystymui?
– Kalbant apie produktus, ilgalaikė mūsų strategija ir dauguma investicinių sprendimų lieka tie patys. Dabartinis prioritetas – kurti vertę ir naujus funkcionalumus vartotojams bei plėstis į naujas rinkas. Reikšmingai paaugome beveik visur pasaulyje, todėl dabar galime daugiau dėmesio skirti visuomeninėms iniciatyvoms. Pavyzdžiui, mūsų programos „Pass It On“ tikslas – suteikti skurdesnėse šalyse gyvenančioms moterims nemokamą prieigą prie „Flo Premium“.
Taip pat galime toliau sąmoningai ir tvariai investuoti į talentus. 2020–2021 m. technologijų startuoliai viliojo investuotojus išpūstais įverčiais ir beatodairiškai samdė naujus darbuotojus, o po 6–9 mėnesių juos atleisdavo. Dėl tokio hiperaktyvaus kintamumo technologijų sektoriuje, daugelis jame ką tik įsidarbinusių žmonių prarado darbus. Mes, tuo tarpu, nepaisydami besipučiančio startuolių burbulo, talentus samdėme labai konservatyviai. Mūsų atveju, talentų, kuriuos galime įdarbinti, skaičius turi natūralias lubas. Juk norint rasti tinkamą žmogų ir padėti jam tinkamai adaptuotis mūsų darbo kultūroje reikia nemažai laiko, investicijų, išteklių, komandos pastangų. Todėl skaičių auginame konservatyviai – idealiu atveju, vieno procentinio skaitmens proporcija, o ne išpučiant komandą šimtu procentų ir vėliau ją stipriai koreguojant.
– Kokios pamokos, jūsų akimis, „Flo“ kelionėje buvo svarbiausios? Ko kitos Lietuvoje veikiančios technologijų įmonės gali iš to pasimokyti? Kaip stiprinti ekosistemą?
– Viena svarbiausių pamokų – nepervertinti konkurencijos. Daugelį įmonių tai smarkiai išblaško. Mes nuo pat pradžių daugiausia dėmesio skyrėme ne aplinkai, o ką darome patys.
Antras dalykas – reikia įsipareigoti savo vizijai. Aplink matau per daug įmonių, pataikaujančių be išimties visiems. Šią pagundą, žinoma, puikiai suprantu. Startuoliai nori privilioti geriausius specialistus. Kartais net ima jiems nuolaidžiauti, manydami, kad tai padės augti. Bet, iš tiesų, reikėtų žinoti, kokia vizija tave veda į priekį, kas tau rūpi ir kam sakai „ne“. Tai padės rasti tinkamiausius žmones, kuriems nereiks nuolaidžiauti ir jie bus patenkinti savo darbine veikla.
Kitas sėkmei svarbus reiškinys – glaudesnių ryšių tarp ekosistemos dalyvių kūrimas, dalijimasis žiniomis ir profesinių tinklų vystymas. „Unicorns Lithuania“ organizuojamų renginių metu visuomet entuziastingai dalijamės praktinėmis žiniomis ir išmoktomis pamokomis apie verslo plėtrą. Žinome, kad kuriantiems dar tik pirmąjį savo verslą tokios įmonės kaip „Flo Health“ gali sumažinti entuziazmą: „Eik tu sau, jie verti milijardo ir turi per 70 mln. mėnesinių vartotojų. Kaip, po galais, jiems tai pavyko?“. Mes norime parodyti, kad vidinių sunkumų kyla visiems – prieš 10 metų kelias į priekį ir mums atrodė bauginantis, o sėkmė niekada nebuvo garantuota.
Dar viena rekomendacija – burkite įvairialypes komandas. Svarbu būti atviriems užsienio talentams, nes kartu su savimi jie atsineša gerąsias praktikas iš viso pasaulio.
– Per 230 jūsų komandos talentų dirba Lietuvoje. Kas nulėmė, kad vienai svarbiausių įmonės būstinių pasirinkote Vilnių? Kaip matote tolesnes augimo galimybes Lietuvoje?
– Vienas iš labiausiai mus sužavėjusių Vilniaus bruožų – itin aukšta gyvenimo kokybė. Miestas yra viena žaliausių sostinių Europoje, o jo kompaktiškumas skatina rinktis tvarias judumo priemones. Kitas svarbus privalumas – auganti, bet dar neperpildyta technologijų talentų bendruomenė. Vis dėlto konkurencija tarp darbdavių didėja, nes Lietuvoje vis dar trūksta programuotojų, analitikų ir duomenų mokslininkų, jei lygintume su, pavyzdžiui, Lenkija.
Reikia pripažinti, kad užsitarnauti gerą vardą ir pelnyti talentų pasitikėjimą užtrunka. Pirmųjų 50 darbuotojų pritraukimas buvo gerokai sudėtingesnis nei šiandien. Lietuvos talentų rinka pasižymi atsargumu – čia žmonės vengia rizikos, kai, pavyzdžiui, Jungtinėje Karalystėje darbuotojai visiškai nesibaimina keisti darbą kas kelerius metus.
– Z karta į darbo rinką atkeliauja su visai kitokiais lūkesčiais. Ar tai galimybė, ar greičiau iššūkis? Kaip jaunoji karta keičia atmosferą technologijų sektoriuje?
– Jauni, karjerą dar tik pradedantys talentai išsiskiria tuo, kad jiems itin svarbus autentiškumas ir prasmė darbe. Pavyzdžiui, dėl to, kad turime aiškią ir stiprią misiją, talentų rinkoje esame itin patrauklūs, net jei kalbėsime ir apie vyrus, nors mūsų produktai skirti moterims. Žmonės tiesiog nuoširdžiai nori keisti pasaulį, todėl svarbu, kad įmonės pozicija būtų autentiška ir principinga.
Z karta studijavo ir į darbo rinką prisijungė pasaulinės pandemijos metu, tad jiems sunku prisitaikyti prie darbinių santykių – perprasti, kaip vyksta bendravimas akis į akį, kaip elgtis ginčų metu. Nuotolinis darbas atnešė daugybę privalumų, kurie pagerino profesinio ir asmeninio gyvenimo pusiausvyrą. Bet tuo pat metu tai buvo nelaimė Z kartai, nes užkirto kelią jauniems specialistams ugdyti bendradarbiavimo ir konfliktų sprendimo įgūdžius, bendruomeniškumą, neleido pamatyti, kaip iš tiesų atrodo kasdienis darbas komandoje. Tam dabar skiriame daug dėmesio, nes norime, kad jaunesni mūsų darbuotojai šiuo aspektu „pasivytų“ vyresnius.
– Maždaug pusė „Flo Health“ talentų komandos – moterys. Kaip, jūsų akimis, galime pritraukti daugiau moterų dirbti technologijų srityje?
– Tam būtina kurti darbo aplinką, kur moterų įtrauktis nebūtų tik deklaracija. Svarbu sąmoningai įvertinti, kas skatina jūsų tikslinę auditoriją rinktis darbą būtent jūsų įmonėje ir ar tikrai galite tai pasiūlyti. Pavyzdžiui, žinome, kad labai daug moterų po motinystės atostogų negrįžta į buvusią darbovietę, nes ilgesnė pertrauka tampa proga permąstyti savo karjeros kryptį. Mūsų siūlomos grįžimo į darbą premijos – tai ne tik finansinis paskatinimas, bet ir aiškus signalas: norime, kad grįžtumėte pas mus. Taip pat padedame sėkmingai reintegruotis į darbo aplinką ir išvengti kaltės jausmo, kuris neretai būdingas po pertraukos į darbo rinką grįžtant, dėl noro tęsti karjerą.
Tikiu įvairove, grįsta tikra meritokratija. Nė viena moteris nenori būti paaukštinta ar paskirta kokioms nors pareigoms vien dėl savo lyties. Tokia „pažanga“, vykstanti ne dėl to, kad tavo talentas, patirtis ar pasiekimai iš tiesų pranoksta kitų, yra žalinga lyčių lygybei darbe. Baisus jausmas, kai žinai, kad tave pasamdė vien tam, kad įmonė atitiktų įvairovės politikos gaires. Laimei, įmonės gali daug nuveikti ir be kvotų pildymo ar simbolinių kampanijų – pavyzdžiui, rengti mokymus apie nesąmoningą šališkumą samdos metu, skelbti lyties atžvilgiu neutralias laisvų darbo vietų reklamas, pasitelkti objektyvius vertinimo kriterijus, ieškoti talentų pasyvių darbuotojų, ypač tarp moterų, kurios nedrįstų aplikuoti pačios. Skaidrūs atlygio rėžiai taip pat padeda išvengti nelygybės, kai atlyginimas priklauso nuo derėjimosi įgūdžių, o ne nuo kompetencijos. Visa tai – moksliniais tyrimais pagrįstos, veiksmingos priemonės. Tačiau svarbu pasiryžti jas vykdyti, nebijoti eksperimentuoti ir pažiūrėti, kas iš tiesų tinka jūsų verslui.
– Įdomu ir kiek plačiau pažvelgti į ateitį – kokias kompetencijas įvardintumėte kaip svarbiausias aukštos pridėtinės vertės sektoriui per ateinančius, pavyzdžiui, 5 metus?
– Šiais laikais diplomai sėkmės negarantuoja. Prieš 10–20 m. užtekdavo įgyti programuotojo laipsnį ir galėjai dėl nieko nebesijaudinti. Dabar yra svarbūs vadinamieji „T“ formos įgūdžiai – turi ne tik puikiai išmanyti savo sritį, bet ir turėti pakankamai kitų įgūdžių, kad galėtum efektyviai bendradarbiauti su įvairiais specialistais. Geras programuotojas ne tik išmano savo technologijos architektūrą bei geba kurti sprendimus, bet ir žino, kaip juos greitai įgyvendinti, koks yra komercinis jų pagrindas, kaip spręsti vartotojų problemas. Jis taip pat yra empatiškas, supranta dizaino ir tyrimų specifiką bei moka bendrauti su kolegomis, kurie nedirba su technologijomis. Taigi, žinių spektras turi būti platus, o pačios žinios – gilios. Kaip įmonė, to ir ieškome – ne tik visapusiškų kompetencijų, bet ir gebėjimo dirbti komandoje. Jeigu ją sudaro aukščiausio lygio profesionalai, bet jie nesugeba dirbti kartu – sėkmės nebus. Be to, negaliu nepaminėti dirbtinio intelekto – manau, kad DI įrankių naudojimas taps visuotiniu, reikalingu visose pareigose ir visose pramonės šakose, ir greičiau nei per ateinančius 5 metus.
– Kaip Lietuva galėtų toliau auginti savo technologijų ekosistemą ir tapti viena iš technologijų srities lyderių pasaulyje, geriausia vieta ateities vienaragiams augti?
– Brandžius, talentų gausa pasižyminčius technologijų centrus Europoje ir JAV sieja jų išskirtinis draugiškumas talentams iš užsienio šalių. Tai įmanoma tik esant tam palankiai migracijos ir valstybės politikai. Istoriškai labiau uždaroms Šiaurės ir Vidurio Europos šalims tai vis dar kelia nemažų iššūkių. Pavyzdžiui, siekdama tapti technologijų centru, mano gimtoji Estija, mažesnė valstybė už Lietuvą, šį tikslą įgyvendina visos valstybės mastu. Tokia strategija turi būti holistinė: apimti ne tik inovatyvią verslo aplinką, palankius įstatymus, mokesčių sistemą ar užsienio investicijų pritraukimą, bet ir visas kitas sritis, prisidedančias prie šalies konkurencingumo.
Svarbu suprasti, kad tokie pokyčiai per dieną neįvyks. Tam reikia laiko. Geros talentų pasiūlos ir verslo sektoriaus sėkmės pagrindas – tinklaveika, kurios vystymas gali užtrukti varginančiai ilgai. Kita vertus, reikalams pajudėjus, viskas ima vykti savaime: kuo toliau, tuo lengviau yra pritraukti naujų talentų, investicijų ir partnerių. Tai procesas, kuriam užvesti gali prireikti ištisų metų ar net dešimtmečių, kai rezultatų praktiškai nesimato, o pažanga atrodo baisiai lėta. Bet svarbu nepasiduoti, nes ilguoju laikotarpiu tai sukuria nuolatinė grąžą generuojantį rezultatą.
Ann Roberts kalbino Rūta Pukenė, asociacijos „Unicorns Lithuania“ Ekosistemos plėtros ir bendruomenės ryšių vadovė.
